O setor de tecnologia brasileiro cresce apoiado em talento, em capital e em demanda das empresas por soluções digitais. Para André de Barros Faria, conselheiro de administração, o desafio dessa expansão está menos na falta de ideias e mais na repetição de enganos de gestão que atrasam negócios promissores e desperdiçam o fôlego de equipes inteiras.
Os erros se repetem porque nascem de decisões aparentemente razoáveis, tomadas quando o prazo aperta e a concorrência se mexe. Em uma fase de crescimento rápido, é fácil confundir movimento com progresso, como quem pedala mais forte numa bicicleta ergométrica e se surpreende por não sair do lugar. Os cinco enganos abaixo aparecem com frequência em empresas de tecnologia e merecem atenção de quem lidera, investe ou pretende abrir um negócio na área.
Crescer sem uma tese clara de diferenciação
O primeiro erro é construir um produto parecido com o dos concorrentes e esperar que o preço ou a velocidade de entrega façam a diferença. Em mercados de software e serviços digitais, copiar funcionalidades é rápido, e por isso a vantagem competitiva dura pouco quando se apoia apenas em recursos que outros também oferecem. Uma tese de diferenciação responde a uma pergunta simples: que problema específico a empresa resolve melhor do que as demais, e por quê.
Conforme detalha André de Barros Faria, a geração de valor com tecnologia depende de ligar a solução a um resultado que o comprador consiga reconhecer no seu próprio negócio, e não de listar recursos técnicos. Na prática, isso significa começar pelo problema de quem vai usar o produto e só depois definir a arquitetura, o que evita meses de desenvolvimento em torno de funcionalidades que ninguém pediu.
Tratar talento como custo a ser reduzido
O segundo erro está na gestão de pessoas. Em empresas de tecnologia em expansão, é comum contratar rápido para atender a um contrato e, depois, perder profissionais experientes por falta de perspectiva, de clareza de papéis ou de reconhecimento. O resultado é conhecido: conhecimento que sai junto com a pessoa, retrabalho constante e equipes que passam mais tempo reaprendendo do que construindo.
Formar e reter gente qualificada funciona como manter a manutenção em dia num carro de longa viagem: parece gasto dispensável enquanto tudo vai bem, e fica caro demais quando o motor falha no meio da estrada. Trilhas de carreira, mentoria entre profissionais mais e menos experientes e metas compreensíveis ajudam a segurar quem domina os sistemas da empresa. Sem isso, o crescimento esbarra no teto da capacidade de entrega.
Ignorar a governança enquanto a empresa cresce
O terceiro engano é deixar para depois a estrutura de decisão. Empresas jovens costumam concentrar escolhas em poucas pessoas, o que dá agilidade no começo e vira gargalo quando o negócio ganha escala, contratos maiores e mais riscos. Governança corporativa, nesse contexto, é o conjunto de regras que define quem decide o quê, como as decisões são registradas e quem presta contas a quem.
Um conselho de administração bem estruturado ajuda a gestão a enxergar pontos cegos, como o excesso de dependência de um único comprador ou de uma única tecnologia. No entendimento de André de Barros Faria, o olhar externo não tira autonomia de quem executa, porque organiza a conversa sobre riscos, prioridades e investimentos antes que o problema apareça nos números.
André de Barros Faria comenta sobre a lição do mercado internacional
O quarto erro é pensar apenas no mercado interno. O Brasil tem demanda ampla, mas empresas de tecnologia que nunca testam seus produtos fora do país ficam expostas às oscilações da economia local e perdem a chance de aprender com compradores que exigem padrões diferentes de qualidade, segurança e documentação. Exportar serviços digitais envolve idioma, contratos, suporte em outros fusos horários, isto é, atender em horários distintos dos de Brasília, e proteção de dados, que são as regras sobre como informações pessoais podem ser coletadas e guardadas em cada país.
Não é preciso abrir escritório no exterior para começar. Parcerias, plataformas de distribuição e primeiros contratos pequenos com empresas estrangeiras funcionam como laboratório. Em operações de software vendido como serviço, por exemplo, a adaptação de preço e de suporte a cada região costuma ser mais decisiva do que qualquer ajuste no código. Quem adia essa experiência tende a descobrir tarde demais que o produto precisava de mudanças profundas.
Tomar modismo por tendência e perder o foco
O quinto erro é correr atrás de toda novidade tecnológica sem avaliar se ela serve ao negócio. A cada onda de entusiasmo, seja com um novo tipo de modelo de inteligência artificial, seja com outra plataforma, surgem empresas que redirecionam o produto inteiro para acompanhar o assunto da moda e abandonam o que já funcionava. Separar tendência de modismo exige perguntas objetivas: quem paga por isso, que processo melhora e quanto custa manter a solução em operação.
Como observa André de Barros Faria, a tecnologia entrega mais quando entra para resolver um problema definido, e não quando é adotada para parecer atual. O critério vale para quem desenvolve produtos e para quem compra: uma ferramenta nova sem objetivo claro tende a virar mais um sistema esquecido, com custo de licença e nenhum ganho de eficiência.
O que o setor precisa corrigir para crescer com solidez?
Há uma pergunta que serve de teste para qualquer um dos cinco pontos: se o responsável pela decisão pudesse explicá-la em duas frases a um sócio recém-chegado, ela se sustentaria? Decisões que só se justificam pela urgência costumam desmontar na primeira revisão, enquanto as que têm critério claro resistem a trocas de equipe, de mercado e até de estratégia.
O país tem profissionais capazes, demanda crescente e espaço para soluções que melhorem empresas e serviços públicos. Quem aproveita esse momento é quem cultiva a disciplina de evitar, desde cedo, os enganos que se repetem em tantos negócios, e de corrigir o rumo assim que eles aparecem, sem esperar que o prejuízo torne a mudança inevitável.
